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ACCA会员们的一天。
“我，某上市公司财务经理，ACCA，年薪50w”，你是不是经常看到这类组合句式？是的，这不是标题党。今天，学姐要聊的就是这些年轻的精英们。
第一位要介绍的资深ACCA会员，董炜。
董炜毕业于西北大学凯洛格商学院，研究生，EMBA。曾任宝洁公司总经理、英美烟草集团内部审计师、耐克公司财务总监、副首席财务官、大中华区副总裁兼首席财务官。
对于ACCA的意义，她接受采访时说：
“ACCA会员资格意味着，我们拥有同样的价值观和品质。ACCA是所有财会从业者和商业领袖分享知识和经验的平台，我非常欣赏其跨地域、跨文化和跨行业的多样化视角。”
第二位资深ACCA会员，于志伟。
于志伟先生曾任惠普中国区副总裁、中国惠普有限公司软件集团大中华区总经理，全面负责该集团在大中华区的战略制定及业务拓展。于志伟拥有北京大学光华管理学院硕士学位(EMBA)，特许公认会计师ACCA（2003年）。
于志伟：“ACCA资格对会员来说就像是个加速器。在专业职业生涯中，想要成为一名经理，你至少需要在自己原有的岗位上磨练四到五年的时间。但ACCA资格丰富的知识体系。可以把时间从四到五年提速到也许两到三年。因为你已经准备好并具备相应的专业技能。”
其实，跟董炜和于志伟一样的精英人士还有很多。比如，年纪轻轻便已晋升为经理，曾领导过七八十人的大团队的Arron，27岁就成为企业财务经理的（没有透露姓名的）X都是其中之一。
想要了解他们如何从小白不断升职，最后成为独挡一面的管理者，首先要先了解升职路径，而不同的升职路径则涵盖了不同的岗位职责。
其实，只要你用心分析招聘信息，你就会发现，很多细节都透露了企业对于人才的要求。
ACCA官网财务经理岗位截图
如果你拿到了offer，并且努力获得了经理职位，你又将如何做一名合格的财务经理呢？
为了复盘财务经理的一天，学姐以X为视角，给大家整理了一份财务经理的日常流程，大家可以借鉴参考：
抓住黄金时间
每天早上是我最忙最集中精力的时间。
我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司，8点10分到8点30分做的活动，诸如打水、打开电脑之类，同时开始查看前一天的工作备忘录，并筹划一天的任务。
8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转。
楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少，我在此时出现不会给他们太大负担，另外给他们一个见到领导的机会，有什么情况可以直接反映，甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单，为大家节省时间。
这叫“walk around”，我得四处走动才能掌握信息。
8点40分部门开早会。
这个经过一年的实施已经很成熟了，是轮流主持制。
现在基本上我不在场，团队成员之间也能借此机会进行沟通。如果我在场，一般每天都会上传下达一些公司信息，部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情，给自己也领一些任务，带着任务去与其他部门进行沟通。
早上是布置任务的黄金时间，因为每个人的工作都刚刚开始，下属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去。这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失，基本上会在次日全部传达给部门内全部人员。
利用好会议
除了早会以外，部门每周四下午开周例会。
会议程序是这样的：
拿出上周的会议纪要，看当时提出了哪些事，到本周为止进展如何？
每人再讲下周的工作计划，以及需要什么资源？
遇专项问题，大家讨论解决？
公司的重大信息由部门经理负责分享给大家，为大家统一思想与步调。
每周的会议有话则长，无话则短，注重实效。
Walk around多多益善
记得以前自己当下属时，是很少主动找经理沟通的。总觉得上司很忙，不便去打扰。
到现，我觉得“walk around”这个讲法很好。
虽然我只是财务经理，但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也是非常有效的。我最怕自己变成只对着电脑算数字的财务经理，我需要与各个部门不断沟通，与他们建立良好的关系，了解他们的需求，才能更好地支持业务。
另外，财务部的收银室也是很重要的现场管理工作，我要求自己每天至少再下去两次，上、下午各一次，亲眼看看。
在管理上，为什么walk around非常重要呢？因为，现场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通。不要天天靠Email做事。
授权
究竟哪些工作需要授权？授给谁？授完后如何检查与控制？好的经理必需是学会聪明授权的经理。
真正能把该授权的任务授掉，不该授的留在手里的经理，太少了。
所以，我们经常看到两种情况：
一种是忙得象个陀螺，天天在做具体的工作。
她都没时间与我这个财务经理沟通，想必更不可能有时间去指导与培养下属了。下属怎么可能有明确的目标与努力方向？
另外一种经理是，自己什么都不管，一问三不知。这种情况，要么是经理自己业务实在太差，比手下主管要弱很多，要么就是授权太过头了，完全做了甩手掌柜。
我的团队有十一个人，就人员管理跨度来讲，属于比较常见的中型企业的财务团队。
授权要到这种程度：
1. 所有需要财务部进行的流程，不能因为我的缺席而中断。
2. 所有向下授权需要符合公司规定。否则，事后我要亲自履行公司授予的权力，进行事后补签（一是满足内审要求，二来也起到震慑作用，导致权力的临时下放不被滥用）。
3. 对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情，充分授权给有接班人潜质的人选，给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏，要选适当的时机往外推销。
另外，我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到。
第一种，是对做事有瘾。
众所周知，当一件事情被完成时，尤其是被漂亮地完成时，那种满足感是非常强烈的。这是很危险的，因为做管理工作，必需牺牲自己在技术上的成就感，必需将这类自己所爱好的工作下放给他人去做。
经理必需有忍耐力，能够忍受下属的低效，并去辅导他们进步。如果大家都做得与你一样好，凭什么你被提拨而不是别人呢？你当了经理，就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨。
第二种，是对不做事有负疚感。
以前做事做习惯了，一旦当了经理，会发现时间不太好掌握。毕竟，不用亲自完成很多事务性工作，在偶尔的放松时光里，负疚感油然而生：我怎么能闲着呢？开始自责、开始找事儿做。
终于，一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。
如果经理不能给自己每天留一些空白时间，等有突发问题发生时，经理怎么可能有时间去处理呢？经理需要随时待命，为团队中出现的每一项紧急事件做出反应。当没有紧急事件时，经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识。
千万不要以为自己不做事是对不起公司。要知道公司付给你高工资，不是让你与下属做同样事情的。
经理应当思考、规划、组织、控制，应该去签字，承担责任，培养下属。如果你做了除此以外的其他事情，那不能证明你的勤奋，只能证明你的无能。
你是在浪费公司的薪水。
公司是很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你的理念、你的领导力与影响力，而不是你的某方面的专业技能。
如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手，请走专家路线，不要干经理这个工种。
沟通与说服
当上经理后，会渐渐发现随着专业技能的弱化，自己仿佛只有两项技能增强了：那就是沟通能力与说服能力。
如果把公司比喻成一个人，高层是大脑、天天在做决定，中层经理就是神经中枢，需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉。一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大片组织坏死，失去行动能力。如果高层没有沟通能力呢？就更需要善于理解与表达的中层经理。
说到底，说服能力决定了你的影响力。
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